如何让混乱的团队管理变得条理清晰？

1

为何团队管理经常陷入混乱之中？

当团队高管召开某个项目研讨会时，大家或缄默不语，一言不发，或对其他人提出的建议不置可否，但是会议结束后，大家却习惯于私下大吐苦水，抱怨会议中决定的某项策略不可行。

团队是一个复杂的系统，团队领导只给“画大饼”，指望全靠愿景驱动，那是远远不够的。

全球第一CEO杰克·韦尔奇说：如果领导力只是一串简单的规定，那么事情将变得容易很多。

杰克·韦尔奇说是通用电气（GE）前董事长兼首席执行官，执掌GE 20年。被誉为 “美国当代最成功最伟大的企业家”，他的管理哲学被纳入诸多商学院教学案例，是无数企业家的偶像。

1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上第八任，也是最年轻的董事长和首席执行官。

但上任之初，已有117年历史的GE正面临美国大公司的通病：机构臃肿、官僚主义、墨守成规、效率低下；外部经济环境虽然正在从衰退中走出来，但也十分艰难。

韦尔奇展开大刀阔斧的改革，其中最引发争议的就是“裁员”，韦尔奇的铁腕手段，被愤愤不平的员工冠以“中子弹杰克”的称号。

最终，在他的领导下，这个工业巨子删繁去冗、重焕生机，市值从100多亿美元一度增至5000亿美元以上，在1999年成为全球市值最高的企业。

他说：几十年来，我经历了千差万别的各种情况，从负责3个人组成的团队，到领导有3万人的部门。我执掌过奄奄一息的业务，也驾驭过高速增长的业务，遇到过无数并购与分拆、组织危机的时刻和时来运转的光景，以及起起伏伏的经济状况。

在这些情况下，一些管理方法成了他的准则：领导力就是处理好每天的平衡问题。

2

如何让混乱的团队管理变得条理清晰？

杰克·韦尔奇曾说：你之所以被选为领导，就是因为有人相信你，他们认为你有足够的智慧、经验和毅力，能很好地平衡各种团队利益关系。

而首要关系就是责、权、利三者之间的平衡关系。

什么是责权利呢？简单来说：

责：所需要承担的任务，如团队KPI。

权：所拥有相应的权力，如营销费用。

利：实现KPI以后所获得的收益。

“责权利三角关系”是对管理这门学科的简单总结，使管理规划化、条理化、清晰化。

韦尔奇认为，管理的真谛就是把复杂的问题简单化，将混乱的事情规范化。他甚至表示，他的目标就是要“将我们所做的一切事情、所制造的一切东西都‘简单化’。”

员工承担的责任越大，权利和利益就越大，反之亦然。如果违背了这个原则，就失去了管理的公平性和客观性，就会带来管理上的混乱。

团队中的大部分管理问题，来自于责任、权利和利益的不对等。承担责任的人不能享受权利和利益，不承担责任的人却享受着权利和利益。

比如：产品研发人员承担着最大的责任，要为产品的最终效益负责。但是，他们却不能享受对等的权利和利益。产品效益好，他们不能分享收益；产品效益不好，他们却要承担考核责任，甚至会下岗。

这就是责、权、利不能实现对等和平衡，企业里就没有人愿意担责，就没有人去主动创造效益。

要做好团队管理，要实现责、权、利的对等。

首先，要基于部门和员工所承担责任，去为他们匹配对等的权利和利益。做到责、权、利对等，则要先责、利对等，薪酬和岗位责任对等。让每个人在各自岗位上找到自己的责任、权力和利益，形成这个等边三角形。

其次，权力对标责任，责任越大，赋予的权力也要越大，因为责任越大，意味着工作难度越高，一旦失败要承受的后果也越严重，因此，为了顺利完成工作任务，必须要赋予相应的权力，以便达到岗位职责的目的。

理清员工的责、权、利，员工知道了什么是我干的、什么不是我干的、我干了有什么好处、我能得到什么价值，那么员工肯定会努力干！