《我的三段式成长》
2013年7月1日上午在上海进行了三天的基础导入研修之后参与了盛大的UMC入社仪式，正式“入社”。看着万家灯火星星点点，随着街道越来越清晰，我降落在广州白云机场，没人接机，没有朋友，独自一人，提着行李箱摸到在上海的时候订的七天，在江南西广百新一城那边，所以直到现在对江南西的那家店都很有感觉，在网上找房子，约见房东看房，条件只有一条离工作地方步行就可以了。于是就入住了距离乐峰广场（我的第一家店铺）只有一个天桥距离的凤凰二街，环境不怎么好，热水器坏掉了，无论冬夏都是煲水洗澡，家里潮湿阴暗不怎么看得到阳光，偶有蟑螂和老鼠，刚开始老是抱怨，怨着怨着就习惯了，怨着怨着也住了半年，现在回忆起来那半年，压抑阴郁，下班的时候推开门浓浓的疲惫和孤单，这是我一直选择合租的原因，觉得有人时不时在眼前晃一下，有锅碗盘盆的声音，有哗啦啦的水声，有人打电话的声音，我觉得安心很多，好过很多。到了休息的时候灵魂无处安放，爱胡思乱想，觉得我的世界没有信仰没有寄托。后来才开始有计划地四处走走，基本上都是一个人，一个人看海，赏月，一个人做饭一个人吃，一个人看电影，一个人唱K，然后我爱上一个人行动，不用约见，不用附和，不用担心尴尬，唯独不喜欢在家的时候只有我一个人，买了一个IPHONE的扩音器，让整个屋子充满熟悉的音乐或者听那些心情驿站的广播，暖很多。年度总结一开始就一堆消极的 生活状态的描述，也许有了这个背景，更能表达工作中的一些东西。
2013年7月~9月
我在店铺内学习最基本的员工业务， 清扫，商品整理，收银接待，试衣间接待，出货，店移，缝补，卖变，限定准备，限定解除等等。我的培训员是一个无论业务还是做人都非常优秀的师父，我很尊重他，并且结交了很深刻的友谊。那段时间我很虔诚的跟着他学习东西，每天还会自己总结哪些地方做的好的，不好的，还有我的对策。那个时候我和另外一个女孩子就像超级速成班的学生，人家大半年都不一定能接触到的东西，我们在三个月内全部学完，用培训员的话说，这些东西我们只要掌握精髓就可以了，到时候检查的时候知道门路从哪些地方去检查，重点在哪里，对的，我们一进来的时候就被赋予这样在权位上高人一等的优越感。其实我的成长还是受师父的影响很大，重实务，实干型的，所以到后面旗舰店看到大量《店长手册》里面走出来的未来店长们，我出现了强烈的不认同和不信任感。再说回这一段经历，我觉得真的好神奇啊，原来简单的清扫日本人都可以做到这么精细，从清扫工具的种类之多就可见一斑，前台和试衣间清扫的吸尘器，有的是用来干拖地面的，有的是用来湿拖地面的，有的是用来地面重点去污的，静电抹布是用来擦货架的，给衣服粘灰的滚筒，掸灰的大毛掸子和小掸子，刮玻璃的，清扫卷帘门的像麦一样的有毛毛棍子，擦玻璃的玻璃水，给模特鞋子除尘的牛皮纸，擦前台的洁而亮，总之，我觉得日本人对每一个脏法都进行了深刻的研究和尝试并且得出了最有针对性的清扫工具，哈哈。每一项业务都跟这个一样，除了有不可以更改绝对服从的主要步骤以外，还有无数个需要注意小心不许出错的细节，这对我真的有点难，我一向只抓重点的性格，以前我做事情基本抓住重点领会精神就能有个八成的效果了，每次都特有成就感，结果我的优点在这里变成了缺点，做不到面面俱到，可是还是很努力态度端正，那三个月现在回忆起来觉得是最开心的了，每天都觉得自己学习了新的东西，虽然本质上是掌握了新的技能。
中心思想：充实，被期待，被关怀。
2013年9月—2014年1月
我不可阻挡地迎来了我的第二任店长，刘店也不可阻挡的遇到了青黄不接的我。 说一下她的背景，某大牛SV的夫人，漂亮，干练，有能力，也有点刻薄，员工五年升为新人店长去年秋天接手乐蜂，在她身上我看到了一个从员工升上来店长的严谨，业务娴熟，对员工心理的把握，做事的张弛有度，后来我到维多利惊讶自己对后方表格无遗漏制作，关掉卷帘门小锁盒，新品新色确认精度，对卖变的进度控制，十三号操作基本没有失误和遗漏签名这些东西都相对很扎实，全能在她身上找到原因，完全是给她骂出来的，那段时间很痛苦，刚当代行，还不熟悉作为一个代行一整天要做的定例业务，很少能做到无遗漏，她对我丧失信心，语言语气动作神态很伤自尊，那个时候学生气也挺重的，爱在这方面较真，现在还是很遗憾那个时候没有更加厚脸皮一点，她的工作计划精度非常高，后来我见到的很多店长甚至是高级别店长都做不到她那种计划的精度，不管是清扫，布局，新品，人事组织图育成计划，我非常欣赏她这一点，如果那个时候功底再硬一点，争取到她对我更多的信任，应该是一段宝贵的成长经历。但是另一方面，她的控制欲非常强，不允许做无用功和浪费人时，把事情交给绝对放心的人。据传言说她的传奇老公之所以可以在一家高难度店铺如鱼得水原因是他肯放手让部下去做，看中的是信赖关系以及这个人的潜质，敢放手让人去做的人是很有种的，这说明他冒得起风险，顶得住上面的压力，扛得起责任，而且对自己看人的眼光，随时准备扭转乾坤的能力有相当的自信，两者的差别在于，一个可以把事做好，不出差错，无遗漏，抓得越来越多导致自己越来越累 ；而另一个可以把事情做得漂亮出彩有特色并且持久，抓得越来越少并且越来越轻松。那段回忆我一般不去想，压抑。
中心思想：再也不是那个跳一跳就可以摘到的苹果，心态开始失衡。
2014年2月—2014年7月底
我被通知调动去了广州维多利广场， 华南最大旗舰店，总面积10000平，共四层楼，位于天河路商圈“黄金走廊”核心地段，内设全球最大的UT概念店，我被分到四楼男装，总平最大的那一层，营业额占比40%的那一层，拥有最华丽的UT STORE的那一层，最靠近核心的那一层，现在却从骨子里觉得这些耀眼的东西离我好远，远得冷漠。3月1日我和近300名小伙伴战友第一天进店，那个时候卖场是空的，只有白墙和木地板，柱子上贴着FACING图，可以知道这个地方到时候出什么，于是进行了为期28天的卖场制作，学习了很多大型店卖场制作的经验，人多是非常容易乱的，如果只靠些hold场面随机应变的经验是绝对没有办法控场的，那个时候卖场一天一个样子，一天比一天漂亮，我的工作内容是总体确认无数个分叉下的局部确认，那个时候是全早班，7:30打卡，下班时间经常到晚上20:30。中间一个半小时休息，基本上都自己放弃半个小时，除去休息时间，纯工作时间为11个小时，最辛苦的还是员工，装针出货全程站着进行，不可以说话和闲聊，不可以带手机，喝水上厕所要报告，那个时候还上过几次通宵班，晚上9点到次日8点，只觉得每天都睡不够，没有时间乱想，回了家洗澡倒头就睡，期间走了一批员工。开店之后大家以为会轻松一些，我自己上班7:30-22:00是常事，晚上不设防12:30-凌晨4：00左右，开店之后第一个星期只休了一天，这种日子持续了半个月，开始觉得身体有点扛不住了，心理上也接近崩溃了，但是没生病，没感冒，内分泌没失调，生理周期正常，过来支援的其他店的说这说那弄得我觉得自己这么强壮，特不好意思。
总结：其实我不怕辛苦。
旗舰店的管理组多到数不清，四层楼有四个店长，一个副店长，一个总店长是级别很高的SV，日本人，一个视觉效果陈列VMD店长，两个上海调过来的FOLLOW店长，一个后方店长，然后各楼层有3—5个代行，算是副店长吧，人员架构算是必要的庞大和臃肿，呵呵。那个时候我们所有管理组会在每天15：00的时候开例会。首先大家拿出来今天出现的问题，然后探讨出其背后的原因所在，最后得出对策，按照冈村总店长的性格来说原因和对策都不可以敷衍他，原因一定要是本质的原因，不许无关痛痒，对策不可以说说而已一定要具体到每天几点谁来做这个事情，做完了要报告，结果是，随着每天都开例会，代行们每天要做的事情越来越多，滚雪球一样，从那个时候我已经开始感觉到这种毫无动弹空间的形式表格和复杂的沟通机制就是维多利长期时间内最大的课题。开店半年来，我们每天的作业和完了报告越来越多，我相信提出这个东西的人他的出发点是为了解决问题，我也很能理解这么做的道理，到现在我们每天的定例业务有：CS检查表（近2000字），卖场检查表至少写满50个问题并且解决，区域问题改善表4张，清扫表1张，销售上位商品顾客信息回收1张近800字，小时营业额表格每小时更新并且跟全员共有，早班下班前发送卖场巡回改善报告，早班12:00前发送每个区域卖场无死角写真。这还不算什么出货计划这种必要性的东西。我原来在乐蜂的时候就很灵活，我把这些东西当做也一样写完，特别给人省事儿，但是卖场的问题我也会去发现和解决，所以形式和实物都可以完成，到了这边量太大了，我接受不了，而且我相信还会越来越多的。
总结：形式太多，喘不过气。
作为总店长，冈村店长很想让四层楼呈现出来的东西是统一的，不是四分五裂各自为战的，然而，大的事情上他可以要求做到一致比如说店长室和休息室文件的摆放，比如说员工通道的指定出入口，可是统一不到最精细的地方，连员工装针这么简单的事情，一个代行走过来说装在左边，一个走过来说装在右下摆，POLO衫一个SPAN究竟多少件这种事情我们至少改了不下十遍，二楼说这个裤子这样折，四楼说这样折，统一不到这种程度，然而，这才是跟员工息息相关的，我们的VMD陈列方面，经历了以下几次确认，自店VMD是天天都在改，跟着来了上海旗舰店VMD，然后是香港VMD，再是日本VMD，每一次变动都是天翻地覆的，最后美国VMD来了，已经距离开店只有3天了，其实卖场制作只用了半个月的时间，剩下的半个月是领导说要变，然后就变动布局，跟着就把翻乱的衣服叠成砖头，还没叠完，然后又变，再叠。所以员工永远都觉得我手上正在A着地那个SPAN一定不是最终的那一个，怎么尽心尽力？更重要的是，这个时候就已经开始失去的对管理组的信任。直到现在还是这个样子，在我眼里，这样的细节如果不影响顾客挑选的话，错得一致就是对的，但是人太多，每个人都很坚持自己的主见，所以最为难的是员工，A代行叫这个员工做这个，B代行叫员工做那个，C代行做卖场确认找不到人冲员工发火，如果我看到一个员工做其他的事情我会多问一句，谁让你做这个的，他会告诉我，我心里有数了，也不会动他，可是大多数人只看结果，大多数人说的多，听得少，只要结果，其他的不管不顾。代行之间有各自的分工，如果相互沟通一下现在谁被调去做什么事情，交接一次走一圈卖场半个小时都过去了，索性抓紧时间直接做不沟通，所以管理层沟通不足，委屈的是员工。有员工跑来跟我说大家最喜欢我了，觉得我能骂人也能体谅人，不是那种只想到自己的只要结果的人。说的我很不是滋味，我一方面感激这样的信任，但是却一言出了我作为一个管理者失败的地方。
在这里每一个人都是一个声源，每个人都很喜欢讲话，结果是员工什么话都记不住。我以前在乐蜂特别喜欢开早晚会，15分钟，讲点今日目标业务分配和要注意的地方，这里全员开会时间为13:40~14:30，程序是总店长说话—楼层店长代行全员共有—各楼层分别早会—员工全体共有—区域LD会议。在这里如果不是非常重要的事情我一般选择不共有，因为我知道耳朵们很疲惫，不想在无限的混乱和没有重点的文字中插多一脚。如果我要说，最多不会超过三件事，但是如果我说了，必须保证执行。
总结：沟通太难，无能为力。
我对管理者的角色理解是和大家是平等的，互相替代不了，就像木桶的 一块。只不过也许管理者站在一个更重要的立场上，能够看到更大一点的局面，所以我对我的员工有要求同时也有感激之情，指挥再完美，再强的个人能力，没有他们的配合和执行谁都不会有结果，加上我自己是实务出身，不会对员工提出不合理的任务或者是远远高于其能力的要求，所以比较亲民，然而这里的管理组他们身上带有高贵的血统，他们认为管理组是金字塔上的那个尖尖，在他们眼里，员工就是员工，员工就是意识差，就是觉得你对她有利益他就觉得你是个好店长，否则就是个不好的店长，员工就是没有意识的，所以需要保持和员工之间的距离，同为管理组听到这样的界定之后，我不太能接受，或者是另外一种《店长手册》培养出来的店长，第一次听她讲话觉得，恩，很不错，第三十次听他讲话还是那些内容就觉得原来只有这么多东西，书里看来的，没有亲身体验过，提出非分可笑荒谬的要求，失信于员工，所以管理组之间合作很困难，我常常自嘲说，DNA才是本质差距，硬伤，弥补不了，我就是个流氓屌丝代行，哈哈。
总结：同为管理组，价值观极其不统一，形同陌路。
每天每天我们家都会新出来很多很多的用来“解决问题”的对策，两天不上班回去就多了很多新规矩，变了很多老规矩，比如买员工服，先说只能对自店员工购买，后来可以他店可以前来旗舰店购买，再后来是我们可以去他店购买，他店不可来我们店购买，再后来周末不可以买，再后来全天都可以购买。每次员工问我这种问题我都很头疼，我真心真心不知道，这种头疼的问题每天一大把。因为想做的东西太多了，分散了注意力，店长代行员工找不到重点，结果常常是根本性的传统的东西没有做好，新规矩遗漏众多，于是没有成果，开店到现在，走了整整一栋楼的人，290。令我感到失望的是在这里店长也是一只木偶，机器人一般的执行和绝对服从上级的指令，零个人发挥空间，活得太没有想象力。我觉得自己像被关在笼子里，像个傀儡，像一个工具。我每天都觉得应该还可以承受更多的，只要站在卖场上，看着跟不上的育成，满卖场的新员工，另一边是老板要的结果，对讲机每隔几分钟就在被呼叫，信心一点点被瓦解了。无力感。
最后跟岗村店长面谈的时候他很诚心的问我说如果还有一点点，一点点想留下来都可以的，我用手比划着告诉他，岗村店长，这个问题我想了很久很久，之前有这么多，后来就变成这么多，再后来这么多，现在没有了，真的没有了。这段日子，我在心性方面成长很大，四楼是个大卖场，事实证明能够坚持这么久就已经接受了挑战，顶住了它最难的时候，没有以所谓“成功”的姿态走出去，说一句世俗的话，我觉得我对得起自己领的薪水，我很努力，包括挣扎都是努力的，内心不觉得遗憾和可惜，真要说舍不得，恐怕舍不得在这里付出过的我自己。下一步去丽江做义工，一个月以上，我也不知道多久，再下一步没有想，累了，想歇一歇。涂涂指甲油，卷卷头发，去旅行啦~~
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