我们在Y Combinator最常给出的建议就是创业要从很「笨」的事情做起。许多想要创业的人都认为创业要么一鸣惊人要么就一事无成。你开发一个产品，推到市场上，如果他们的产品比别人的确实好用，那么客户便会挤破门槛蜂拥而至。或者这些根本都没发生，那么就是市场不复存在。[1]
实际上，创业公司的腾飞的原因是创始人让它腾飞了。也许有的创业公司可以依仗自身力量就能成长，但促使企业向前发展的往往是某种助推力。就像是汽车引擎在启用电力起动之前带动的那个曲轴，一旦引擎启动，汽车就会持续前进，而启动引擎是个单独的、手动费力的过程。
招揽用户
创业者在创业初期必须要做的最常见的「笨事情」即是亲自招揽用户。这几乎是所有创业活动的必经之路。创业者必须走出去主动出击，而不是等着用户自动找上门。
作为我们投资的最成功的创业企业之一，Stripe为人们解决的是一个非常急迫的问题。如果有人有资格在办公室坐等用户上门，那就是Stripe了。但实际上，Stripe招揽早期用户时所表现出的积极主动，在YC内部是享有盛名的。
为其他创业公司服务的创业公司自然地就能从我们投资的公司里吸引到大批的潜在用户，而Stripe当仁不让充分利用了这一点。别人会问「想试试我们的测试版吗？」，如果得到的是肯定的答复，他们会说「太棒了，发给你个链接试试吧」。然而，Stripe的创始人们却不会等，他们会说「把你的笔记本电脑拿来吧」，然后立刻给他们装上。
有两个原因导致了创业者对主动去招揽用户心存抗拒。其一，是他们的害羞与懒惰在共同作祟。创业者们宁愿在家里编写代码而不愿走出去与一群陌生人交谈，因为很有可能多数人会对他们不予理睬。但是为了获取成功，一个创业团队里至少需要一名创业者（这个人往往是公司CEO）投入大量的时间在销售和市场营销上。[2]
导致创业者忽视招揽用户的另一个原因是初创期的用户绝对数量非常小，看起来不值一提。创业者认为那些有名的大创业公司不可能是这样起步的。而他们的错误就在于低估了复合式增长的威力。我们鼓励每个创业公司将周增长率作为衡量自身进步的尺度。如果已拥有100名用户，那么需要在下周多招揽10名用户以实现每周10%的增长率。尽管110看起来比100强不了多少，但如果能将每周10%的增长率保持下去，累积起来的数字将会非常令人吃惊：一年后会达到14000，两年后会突破2000000。
当创业公司可以一次性获取1000名用户的时候，你就可以做点别的了，并且用户群将最终减缓增长。但如果市场始终存在，通常创业者可以从亲自向用户推销产品开始，并逐步向自动吸引用户的方式转变。[3]
Airbnb在获取早期用户方面是一个经典案例。交易平台型创业公司很难启动，因此创业者应该在初创期采取一些特别的举措。以Airbnb为例，他们最开始就是挨家挨户地寻访纽约的用户，招揽新用户，并引导现有用户更好地使用他们的产品来改进出租清单。在我的印象里，Airbnb的创始人们常常带着他们的旅行袋出现在周二的晚餐时间，因为他们一定是刚从什么地方赶回来。
创业公司的脆弱
现在看来势不可挡的Airbnb在初创期也是弱不禁风的，曾经他们一度只有30天就要倒闭了。但是他们一直坚持不懈主动招揽用户，从而走向了成功。
初创期的这种脆弱并不是Airbnb这一家创业公司所独有的现象，几乎所有的创业公司在刚起步时都是脆弱的。而缺乏经验的创业者和投资人（以及媒体报道和论坛上的键盘侠）对初创企业普遍存在一个严重的误读。他们会下意识地根据知名企业的标准去评判初创企业的未来发展，就像人们看着新生婴儿却断定，「这个脆弱的小东西根本无法成就任何事情」。
无法获得媒体报道和论坛键盘侠的肯定不会给创业公司带来任何损失，因为他们常出错。甚至投资人的否定也不重要，因为只要看到创业公司的成长他们就会回心转意。重要的是，你自己不能看不到自己公司的价值。因为我曾见过这样的事情发生，所以常常需要去鼓励那些没有看到自身全部潜力的创业者们。甚至Bill Gates也犯过同样的错误。在开创微软之后，他曾重返哈佛大学继续读书。虽然时间不长，但如果他能意识到当时的微软不及今日微软帝国的万分之一，他很可能就不会那么做。[4]
对初建期的创业公司来说，问题不应该是「这家公司会征服世界吗？」而应该是「如果创业者做了所有正确的事情，这家公司能做多大？」而正确的事情在当时看来往往是劳心劳力却又无足轻重的。当几个微软的主创人员在Albuquerque为几千名计算机业余爱好者（他们当时就是被那样称呼的）编写Basic解释程序时，微软看起来也没多牛。但现在回想起来，那正是占领微型计算机软件领域的最佳路径。我知道当Brian Chesky和Joe Gebbia（Airbnb联合创始人）在给他们的第一批房东的公寓拍「专业」照片时，自己不会觉得他们就快成功了。那个时候，他们只是想让公司生存下来。但现在回想起来，那就是他们占领在线房屋租赁市场的最佳途径。
怎样才能用「笨方法」吸引用户呢？如果创业者仅仅想解决自己的问题，那么就找到和自己类似的人就好了，这通常不那么难。否则的话，创业者要努力地找出最合适的用户群体。通常的办法是，把产品投放给一批没经过特意选择的用户，随后观察哪些用户对产品更感兴趣，并找出与他们类似的用户群。比如，Ben Silbermann（Pinterest的创始人兼CEO）注意到许多早期的Pinterest用户对设计感兴趣，为了吸引用户，他跑去参加一个设计师博客作家的会议，效果就非常不错。[5]
取悦用户
创业者不仅应该采取一些超常的举措去吸引用户，更要取悦用户。在线表单公司Wufoo就曾每一名新用户寄去一封手写的感谢函（并且出乎意料地坚持了很长时间）。这样一来，第一批用户就会觉得注册他们的产品是自己人生做过的最好决定。于是你也应该绞尽脑汁想出新点子让用户高兴。
为什么我们必须教创业公司去取悦用户？为什么对创业者来说取悦用户是违反直觉的？我认为原因有以下三条：
很多创业者都是训练有素的工程师，但缺乏客户服务的训练。他们会认为自己应该制造出性能稳健外观优雅的产品，而不应该像销售那样对用户个体一一殷勤关照。然而讽刺的是，工程师不愿意特别关照自己用户的部分原因就来自于，当年工程师的话语权比现在小很多——那时候他们只能负责做产品，而不是主导整个方向。但是，此一时彼一时。
另一个创业者不愿意专注于个别用户的原因是，他们担心这样做没法规模化。但是我认为，对处于初创期的创业者来说那样做对他们毫无损失。也许，如果他们想尽办法让用户高兴，那么有一天他们会被要求做得更多。那会是一个甜蜜的烦恼，看你能真的做到么。而且，如果这事真的发生了，你会发现取悦用户这件事的规模化可能性比你想象的要大得多。部分原因在于，创业者通常能找到使任何事情比预期更能够规模化的方法；另外的原因是，等到那时后取悦用户已经渗透成企业文化的一部分了。
我从未见过任何一家创业公司因为努力尝试取悦他们的早期用户而把自己做倒闭的。
也许，令创业者不想过于关照用户的最大原因是，他们自己从未有过很棒的用户体验。他们对客户服务标准的设定来自于他们之前作为客户时所经历的客户体验，而设定那些标准的几乎都是一些大公司。苹果公司CEO Tim Cook不会一封一封地给买他们笔记本电脑的客户手写感谢函。他做不到。但是初创期的创业者可以做到。这就是小公司的优势：他们能够为客户提供大公司无法比拟的服务体验。[6]
一旦创业者认识到那些既定的传统规则不是捆绑住用户体验的上限，光是想一想创业者能够在取悦用户方面玩出什么花样，就觉得非常有意思。
用户体验
我曾经一直在想可以用一个什么样的极端的词汇来形容创业者应该对用户的关心程度呢？然后我发现乔布斯已经找到了：疯狂的好(insanely great)。他并不是用「疯狂」作为「非常」的一个近义词，而是真的从字面意思来解释——创业者对用户关照的程度应该放在日常生活里会被人觉得有病。
YC孵化的所有最成功的创业公司都具备这样的品质，这一点也不奇怪。但创业新手往往不能理解「疯狂的好」对初创团队的意义。当乔布斯开始使用那个词汇作为他们执行用户体验的标准时，苹果公司已经是一家知名企业了。他想让「疯狂的好」作为标准贯彻到Mac的设计和制作过程中（包括文档资料，甚至包装）。这种精神工程师不难把握，因为那只不过是一个性能稳健外观优雅的产品的极端版本。
让创业者感到难以把握的是（乔布斯本人也很可能感到难以把握），随着「疯狂的好」的这个标准随着时间的推移会变成什么样子。不只是你的产品要「疯狂的好」，而是「做你的用户」要「疯狂的好。产品只是其中的一小部分。对于大公司，产品可能就是一切了。但是对于创业者，如果你能够更加关心用户，那么初创公司提供的那些早期的、不完善的、有缺陷的产品就可以通过「疯狂的好」的」用户体验来弥补。
也许确实能这么做，但是应该这么做么？答案是肯定的。与早期用户密切接触不仅是让你的公司快速增长的手段，同时也是一个获取反馈并不断迭代你的产品的重要方式。即便是你用大多数成功创业公司一开始的方式——做一个自己的产品——作为你启动产品的方式，你的第一版产品也往往不会特别完美。除非是在一些对不完美包容度非常小的领域，否则在刚开始时最好就别追求完美。尤其是在软件开发领域，一旦出现一定的市场需求就最好立即将相关产品给用户用，然后收集用户反馈。完美主义常常是为了拖延耽搁而找的借口。无论如何，早期用户模型通常是不准确的，即使创业者是自己产品的早期用户也是一样。[7]
那些来自早期用户的直接反馈对创业者而言是最宝贵的。随着创业公司逐渐做大，开始不得不需要借助焦点小组(focus group)来开展用户调查时，他们反而常常会希望能像初创时只拥有小规模用户群那样，能够去到每个用户的家里、办公室里，看看他们到底是怎样使用产品的。
火势
正确的创业策略有时候是聚焦特定的小市场。就像是，为了使火势更旺，一开始要保存小火苗，直到真正燃起火焰的时候再添柴。
实际上，Facebook就这么做的。它最开始只为哈佛大学的学生提供服务。虽然那是一个只有几千名用户潜力的市场，但是因为这些用户觉得Facebook的服务很到位，所以基本上都注册了。直到Facebook的服务对象不再仅仅是哈佛的学生，它仍然在相当长的一段时间内立足高校面向学生提供社交服务。Mark Zuckerberg在创业学校接受采访时曾说，当时他们花了很多功夫来为每所学校创建课程表，就是为了让学生们觉得他们的网站像家一样。
每一个能被成为「交易平台类公司」的创业公司通常必须从他们产品所面向市场的「子市场」入手，并且这对其他创业公司而言也是一样的。永远要问自己，你进军的目标领域是不是有一个子市场你能迅速地占领。[8]
许多创业公司都会不自觉地采用保存小火苗策略。他们先是创造出自己和身边的朋友们会去使用的产品（这样就形成了产品的早期市场），然后才意识到要将产品推向更为广阔的市场。无论创业者是否会自觉使用这个策略，它总能发挥作用。然而不能地意识到这个道理的最大危险在于，有些人会轻易地舍弃掉一部分市场，例如，如果创业者创造的不是自己或身边朋友会去使用的产品，那么你就可能意识不到这个完美的初始市场是存在的。
在公司之间，最好的初始用户通常是其他创业公司。他们天生就对新生事物更具包容力，同时因为处于起步阶段，他们还未能完全做出选择。此外，他们一旦获得成功就会迅速发展，同时也会促进其他公司的发展。YC模式还有一个预料之外的优势（YC正是凭借它才得以发展壮大），那就是如今的B2B创业公司手头拥有成百上千的其他创业公司作为他们的潜在用户。
Meraki的启示
硬件创业公司对于「笨」这件事还有另一种解释，他们称作「Meraki模式」（Meraki，美国云计算机网络创业公司，2012年底被思科以12亿美元现金收购）。虽然我们并没有投资Meraki，但是创始人是Robert Morris（著名的计算机病毒之父）的几名博士研究生，所以我们对他们的故事很熟悉。他们确实做到了用笨方法起步：自己组装要卖的路由器。
与软件创业公司不同，硬件创业公司面临着硬件生产资金短缺的困境。工厂最小的生产订单通常也需要几十万美元。这会使创业者处于进退两难的境地：没有产品则企业做不起来，企业要做起来就必须筹措资金制造产品。以前，硬件创业公司需要投资人的钱，于是创业者就得努力说服投资人为他们投资。众筹（更准确地说应该是预购）的出现解决了这个问题。即便如此，我还是建议创业者在可能的情况下采用Meraki模式。硅谷智能手表创业公司Pebble也是这么做的。他们的第一批手表是他们自己动手装配的，数量总共有几百只。如果他们没有经历过那个阶段，很可能就无法在美国众筹网站Kickstarter上销售价值一千万美元的手表了。
与特别关注早期用户一样，自己组装产品对硬件公司创业者来说也大有好处。创业者不仅能迅速地调整产品设计，还能学到一些之前所不知道的东西。Pebble创始人Eric Migicovsky曾说，他从自己动手的过程中了解到「寻找到好的螺丝钉货源是非常有价值的」。之前谁会知道呢？
咨询服务
我们有时候会建议B2B创业者采取一种极端的策略——选择一名用户为其量身定制服务，就好像是这名用户的贴身顾问一样。将这名初始用户作为初创公司的用户模版，根据他不同的用户需求迅速做出各种产品调整，直至使其满意。如此一来，创业者会发现他们的产品其他用户也需要。即使这样的用户群依然很小，但是创业者会在邻近的范围内找到更多的用户群体。只要创业者能够找到一个有相关产品需求的用户并且提供符合其用户需求的产品服务，那就意味着他已经找到了一个吸引广大用户的突破口。那是每一个处于初创期的创业公司都需要的。[9]
给客户做咨询是一个经典范例。只要创业公司不收取费用，那么你就是安全的。这条线要守住。只要产品公司投入了额外的关注到客户身上，即便客户的问题没有完全解决，他们仍然心生感激。然而，当他们开始为这种关注付费时——当他们开始按小时付费时——他们就会期望你什么都替他们干了。
另一个类似咨询的策略，可以用来招揽兴趣不大的用户，就是指创业者代表用户使用自己开发的软件。我们在做Viaweb的时候就是这样。当我们找到一些商家询问他们是否愿意应用我们的商务软件来开展网上商店业务时，我们接连碰壁，但是他们希望我们帮他们做一个。当时我们为了招揽用户几乎愿意做任何事情，所以就那么做了。但我们感觉很不好。我们没能建立起大规模战略性的电子商务伙伴关系，而是尝试着去卖行李箱、圆珠笔和男士衬衫。然而回溯过往，当时那么做是正确的，因为那给我们上了一课，让我们知道了商家使用我们软件的感觉如何。反馈环节有时来得很快，几乎在一瞬间：在创建商家网站的中途，我会发觉我需要一个我们还没有的功能，于是我会花上几个小时去完成这个功能，之后继续帮他们建网站。
自己动手
一个更加极端的策略就是创业者不应用软件，他自己就是软件。当初创团队的用户数量不多的时候，他们可以时不时地将原本打算自动化完成的工作先由他们自己动手完成。这会帮助他们快速抢占市场，并且当他们的工作终于可以实现自动化之后，他们会准确地知道应该开发什么样的产品，因为他们亲身体验过。
对于用户而言，当这些手动完成的工作像是用软件自动化完成的时候，创业者自己动手的策略就会出现喜剧般的效果。比如，Stripe为他们的第一批用户提供的“即时”商家账号就是创始人自己在幕后手动注册完成的。
一些创业团队在初创期完全可以自己手动解决问题。如果创业者能够找到某个需要解决问题的人并且创业者自己可以手动帮助他解决问题，那就手动吧，并且尽可能长时间地动手做下去，直至逐渐过渡到可以自动化解决问题的阶段。不能自动化地解决用户的各种问题的确有点可怕，但至少比已经自动化了却仍旧解决不了用户问题的那种状况要来得强。
宏大
宏大的发布是创业公司在初创期常常误用的一种策略。我偶尔会遇到这样一些创业者，他们似乎认为创业项目是炮弹而非动力飞行器，只要具备足够的初始速度他们就会一飞冲天。他们想要在八种不同的刊物上为项目做宣传。发行日当然会选在周二，因为他们不知从什么地方听说周二是项目上线的最佳日期。
事实上，人们很容易发现发布本身没那么重要。想想那些成功的创业公司吧。谁还会记得他们刚开始发布产品的时候？创业者应该明白，产品发布的重点是吸引一些初始的核心用户。产品发布数月之后，创业公司的业绩情况取决于他们能让用户们感到多高兴，而不是初始用户的数量有多少。[10]
为什么一些创业者会认为发布非常重要呢？那是唯我主义和懒惰在共同起作用。他们觉得自己的产品特别重要，一旦有人听说就会马上注册。而且，仅仅通过宣传造势就能招到一批用户，比每次辛苦招揽一名用户当然更简单方便，不是吗？然而，即便创业产品真的相当不错，招揽用户也总将是一个循序渐进的过程。部分原因在于，好产品常常是新的，用户接受起来需要一个过程。而主要原因是，对于新产品用户还有其他事情需要考虑。
合作伙伴关系也通常不起作用。一般情况下，伙伴关系不会对创业公司起作用，尤其是它不能让创业公司增长。缺乏经验的创业者常常犯一个错误就是相信和大公司建立伙伴关系是他们的重大转机。六个月后，他们会众口一词：比起我们得到的，我们付出的远远多得多，基本上我们没有任何收获。[11]
矢量
所以，可以换一种思路。不要再把一个创业想法看成一个「标量」（只有一个维度），而要把它们看作是：你要做的产品，加上你要做的「笨事情」的一个「矢量」组合（两个维度）。
用这种方式来看待创业想法是很有意思的，因为现在你有了两件事要考虑，并且第二件事和第一件事同样重要。然而，多数情况下第二件事常常是——亲自招揽用户并为他们提供极致的用户体验——将创业活动视作矢量的主要益处在于，提醒创业者需要在两个维度上为之努力。[12]
最好的情况是，矢量所包涵的两个元素都为公司形成自己的DNA做出贡献。而那些需要创业者在初创期自己动手完成的笨事情并不仅仅是必要的磨练，还会使公司永远地变好。如果小的时候就非常积极地获取用户，那么很可能公司壮大之后也会这样；如果选择自己动手制造硬件，或者代表用户用自己的产品，那么创业者将学到之前完全不知道的东西；最重要的是，如果用户数量很小的时候就注重取悦用户，那么公司壮大之后、在获得了很多用户之后，你还是会继续那样做。
注：
[1]实际上，Emerson并没有明确指出捕鼠器具体指代哪些东西。他曾写到“一个出售优质玉米、木材、木板或活猪的人，或者能够制造出更好的椅子、刀具、熔罐、管风琴的人，即使他住在森林里，你也会发现通往他住处的路是一条宽广大道”。
[2]感谢Sam Altman建议我对这一点展开详述。创业者确实不能雇人帮他做销售业务，而必须在初创期自己来做。在企业度过初创期之后，创业者才可以聘请销售人员替代他的工作。
[3]这之所以起作用的原因是，当创业公司逐渐壮大时，公司规模会助力公司进一步成长。Stripe创始人Patrick Collison曾写到「在某个时刻，Stripe感觉到来自自身的一个非常显著的变化。它彻头彻尾地从西绪福斯巨石变成了拥有自身动力的火车车厢」。
[4]YC的一些比较巧妙的方法能够帮助到创业者的事情就是，帮助他们校正自己的目标。因为我们非常清楚许多成功的创业公司刚起步时弱小的样子。
[5]如果创业者因其产品特性的限制比较难找到最开始的那一小部分用户——比如使用企业软件的用户——创业者在这个领域毫无人脉，那么创业者将不得不依靠打陌生电话的方法与准用户进行接触。但你真的应该在这个领域创业么？
[6]Garry Tan（Posterous博客平台联合创始人、现YC合伙人）曾指出创业者在企业初创期往往会陷入一个有意思的怪圈。他们一心想使自己的初创团队向大企业看齐，以至于连大企业的缺点也一并模仿了。比如他们也会像大企业一样对个别的用户群体表现出漠不关心，好像如此一来他们就会显得更加「专业」了。其实，正视初创团队是弱小的这一事实并且充分利用由此可能带来的优势条件会更好。
[7]用户需求往往会随着为他们提供的产品的不同而改变，这使得创业公司的用户模型几乎不可能达到完全准确。比如，给他们一个计算机，他们就突然想要电子表格了。这是因为这家公司开发的这款新型计算机使得另外的公司发明了电子数据表（从而导致用户需求发生了变化）。
[8]假如不得不在注册速度最快的小用户群和付费最大方的小用户群之间做一个选择，那么最好选择前者。因为他们很可能会成为公司的早期用户。他们将会为产品带来更有益的影响，并且不需要公司再在销售问题上大费周章。尽管他们不阔绰，但初创公司也并不需要太多的资金来维持他们的目标增长率。
[9]如果创业者只能为一个用户提供有效服务，那么他的企业将会面临绝境。是的，我能想象出那种情况。但那种情况往往是显而易见的，甚至缺乏经验的创业者也会很容易就发现。所以，你要看不出来，也就不用担心了。
[10]产品发布的声势浩大与否和产品最后是否能够取得成功，这两者之间可能存在着负相关。我清楚地记得，产品推出时吸引了万千瞩目的Segway和Google Wave最后都是以失败告终。并且，我认为Google Wave是一个尤其令人警醒的案例。它是一个被扼杀掉的伟大的构想，它的失败在一定程度上源于它过度造势的开局。
[11]Google是在Yahoo的支持下成长壮大的，但他们不是伙伴关系。Yahoo是Google的客户。
[12]这也会提醒创业者：不包括第二个元素的创业想法——也就是你完全没有用手动方法招揽客户的方法——很可能是一个坏想法。
感谢他们阅读本文初稿： Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Garry Tan 。
