面对这样一道大题：很多人都在谈人，但缺少事人是管不住的；很多人都只关心方法，但真正能让80%的人通过80%的努力达到80分的不是方法，而是方法论！如何盘活并管理好一个一盘散沙的新团队？或许“六步走”的方法论，才能帮助局中人找到捉刀的正确思路与姿势。

第一步：直面问题，分析成因

凡事皆有因果，而且还是前因后果。一盘散沙的团队，表面上是团队人心涣散，实则是人心背面的事一团乱麻。磨刀不误砍柴工，想盘活一盘散沙的团队得先摸透导致结果的成因，这是新领导接盘后面对问题、解决问题必走的第一步，也是关键的一步：

造成团队一盘散沙的成因

1、分析原因，抓住矛盾。

众所周知，一个企业倒闭表面上是止于资金点上断裂，实际上是始于系统坍塌，团队一盘散沙的成因也是如此，抓住系统性问题的关键很重要！

（1）愿景与目标。

没有愿景、目标就好像人失去了精神灵魂一样，就缺少了奋斗、努力的方向与动力。愿景目标的问题是导致团队涣散的主要原因之一，它往往在三个方面会有所体现：

• a、团队缺乏明确愿景与目标的指引和指导，大伙不知道干什么？
• b、团队虽然有愿景与目标，但愿景与目标不具有诱惑力、号召力，没有吸引到团队成员，没有形成共识。大伙不知道为何而干，有什么大意义？
• c、团队愿景与目标与个人没有形成实质利害关系，没有将团队整体愿景、目标转化成团队个体的事。大伙不知道与自己有何相干，干了有什么大回报、收获？

（2）激励与考核。

团队如果干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样还不如过去吃大锅饭，根本就不会有凝聚力、战斗力。

• a、没有激励与考核体系。不知道干好了有什么大好处，干不好有什么坏处，完全就靠最领导人想到哪是哪随意主观，让团队成员不托底。
• b、激励考核与现实脱节。奖励永远高悬空中，即使跳一跳也摘不到桃子，而处罚却常常不期而遇，罚起来毫不手软。付出与回报不匹配，奖励与处罚严重不对等。
• c、激励与考核形同虚设。激励与考核形体虚设全凭领导一张嘴，根据个人喜好、性子来，个人主张代替了组织价值，缺乏了公开、公正。

（3）架构与流程。

谁都可以管，谁都可以不管；不知道谁来帮扶，也不知道找谁协作；做点事请示来、请示去，协调来，协调去；出了问题不知道找谁，没出问题都来抢功。诸如之类的问题久而久之就会导致团队一盘散沙。

• a、职责不清。部门与部门之间，岗位与岗位之间的职责不清（当然，职责绝对渭泾分明不可能），大家不知道什么工作是自己应该具体做的、具体管的，什么是别人应该做的，导致团队容易摸鱼、推诿、扯皮。
• b、职能打架。除了职责不清容易打架外，职能重叠过多也容易打架。打架打久了，人自然就没精力去干正事了，打疲沓了自然也没有干事的冲劲了。
• c、流程不畅。开展一项工作，做一件事老费劲：不知道找谁，好像谁都可以找，跑个流程跟耍猴似的，总在跑却一直在原地打转。流程不畅，不符合人机原理导致推动、协调的时间成本远大于做事本身。

（4）文化与制度。

要么缺文化和制度，要么文化与制度是两张皮，要么企业文化成了口头文化、内斗文化。企业文化的缺失、缺位，让团队失去了行动与价值的指南针。

• a、没有建立起企业文化。没有通过企业文化建设将一把手的愿景、价值主张提炼出来，让团队看不清、摸不透企业到底追求什么、倡导什么、坚持什么。
• b、企业文化与制度成为单独的两张皮。企业文化一定是与制度互为犄角，文化指引制度，制度体现并践行、捍卫文化。身边那些经营比较成功的企业，其文化和制度契合的相对较好，团队的战斗力也更强。
• c、企业文化成了口头文化、政治文化。文化成了口头文化、墙上文化，说一套，做一套。或者企业文化演变成了一种严重的政治、派系、内卷文化。

（5）预期与价值。

没有钱，也不是特有意义的事，又缺领导有方的权威领头羊，此种情景下的团队不散才怪。

• a、没有成绩反馈。种种原因导致做的事情没没产生业绩反馈，不能让人提升，不能做不出成绩，没有获得感和价值感。
• b、没有施展环境。派系林立、内卷严重，斗争厉害，没有干实事的风气与氛围，没有施展才能的场景、环境。
• c、没有发展空间。团队没发展，个人也没发展，老是重复昨天的故事，看不到好发展，看不到新希望。

2、掌握真料，一线调查。

接手一盘散沙的团队领导，对于团队一盘散沙的成因光靠过往经历、经验主观分析，判断是远远不够的，还须深入一线去了解和掌握真实的问题和原因。只要这样，诊断后的解决方案才更具有针对性、可操作性。

（1）没有调查就没有发言权。

导致团队一盘散沙的主要原因究竟哪些？是钱（激励机制）没到位，还是干的不开心（文化氛围不好），或是工作不顺畅（职能打架或协作差）？而导致团队一盘散沙往往不会是单一问题，而是系统性、结构性的问题，只有亲自去调查才能掌握一手资料、真实资料，新领导上任没有一线实地调查就没有发言权。

（2）深入一线是融合的开端。

到一线调查不仅是掌握真实材料的需要，更是融入单位、团队的需要。对于团队的新管理者，尤其是外部空降到新单位的职业经理人而言，深入一线不仅能让自己更好地融入到组织中去，掌握到真实的材料，更能给单位的人树立一种务实、实干的印象，是履职的良好开端。

（3）前线、一线才能出创意。

坐在办公室里不是想不出创意，而是不一定能想出契合实际、有效的创意。而一线不仅能提高真实的问题，还能提供问题的解决点子。如果借用过往的经验、智慧再把这些点子加以汇总、提炼、加工就能成为一套解决实际问题的创意方案。

3、提高站位，迎接挑战。

团队行不行、好不好、有无成绩关键取决于团队领头羊，团队的无能其实是领导的无能。要盘活一盘散沙的团队，没有点敢于开拓创新、大破大立的勇气与精神几乎不可能实现。

（1）事的问题态度解决，人的问题换位解决。

接手一个一盘散沙的团队的本着事的问题用态度来解决，人的问题用换位来解决的立场与原则，将会化繁为简：其一对事，担事不怕事，更不挑事。没有什么大不了的事，只要有态度，肯想法就一定有答案，事的问题态度解决；其二对人，不要一味讨好，不要害怕冲突，也不要去打压。学会换位思考，想想你处在他们的立场与位置自己会怎么想、怎么看，人的问题换换位，就会变得简单多了。

（2）给团队拥护你的理由。

无论是什么原因造成团队一盘散沙，最终的结果就是这个团队对过去的领导或事业已经失去了信心、信任。建立团队信任不易，扭转信任更不易。要想打破这种僵局，慢慢建立起新信任就需要团队管理者给团队拥护你的强理由。

直白地说就是想想团队为什么接纳你、喜欢你、跟随你、尊重你的强理由。或者说，你能给团队带来哪些物质、精神、事业、发展、工作等方面的现实和将来的好处与回报？明白了这个道理，当好团队领导、解决团队凝聚力、战斗力的大方向就会大差不差。

（3）越能填坑就越有价值。

乱世为什么出英雄，因为乱世的坑多，谁填好了坑自然就成了英雄。一盘散沙的团队就是一种坑，谁能把这个坑填好谁就成了所在组织的英雄。接手一盘散沙的团队就是需要填坑。只有填坑能力越强，竞争力就越大，就越有价值，通过填坑让团队爬出来看到希望和收获才会成为英雄。

走第一步是为了真正找到了团队一盘散沙的成因，抓住问题的主要矛盾，这既是基础，又是前提。千万不要还没有走第一步就开始乱动乱撞，只有把人后面的事梳理好了、谋划到位了，人才不至于那么难搞。

第二步：敢想快干，谋划大盘

没钱人是不会来的，没事人是呆不牢的，没威人是管不住的，这是领导者带领团队想有所作为必懂的天机。走好第一步后就应该走第二步：胆大心细加紧谋划履职的大盘之事。

1、以事为线，以事为先。

任何组织和团队存在与立足的根本是以事为线进行价值构建、创造价值的。作为接手新团队管理者，无论是谋自身职能、目标之事，还是谋取盘活散沙的团队，都须要先以事为线，以事为先，没事人是留不住，也管不住的。

（1）重塑目标。

目标与结果是团队管理者履职的出发点和落脚点，用目标指引团队方向，用结果反馈团队。重塑目标就是为了给最高领导树立一个新的价值锚点，给团队树立一个新的希望靶心，给自己确立一个新的奋斗标尺，对接手一盘散沙团队的团队管理者而言尤其重要，它可是管上级、管下级、管自己的前提。

重塑目标要根据自身组织的愿景、定位及业务特征并结合行业的基准点、业内的标杆点、单位及团队当前现状等综合因素来确立具有吸引力、诱惑力的新目标。不讲明白团队的三年目标是什么、今年团队的目标具体是什么？就不会有有价值的后续之事和行动。

（2）难题破局。

不管是对组织，还是对团队，真正阻碍发展的是“老三难”的问题：

• 大问题--目标的实现度，影响最大的事件，避免最大的损失；比如，团队过往目标实现度不理想，到底是产品与市场策略的问题，还是团队执行的问题，或者团队领导者的问题？
• 难问题--解决难度大或不能很快根治或采用常规思路与方法无法解决的问题；比如，空降的团队管理者刚开始肯定没有多少人事权、考核权、审核审批权，没有特别的资源加持怎样盘活一盘散沙的烂队伍？
• 老问题--长期得不到解决但又有影响的问题。比如团队的效率问题，过往团队的工作流程与工作方法设置不合理，导致团队工作效率不高；比如团队的激励机制问题，导致团队没有奋斗的核心动力。

团队永远是在解决问题中发展，在发展中解决问题，新目标的实现一定是基于各种重大难题的突破与解决。谋划解决自己单位与团队存在的老三难问题，不仅能让团队会旧颜换新，还会根本性扭转团队的发展。

（3）可行计划。

曾经一个刚参加工作不久的研究生给任正非写了公司问题面面观，结果任正非直接让人资部要么带去看病，要么直接解聘。这个案例告诉我们，执行者员工也好，团队管理者也好，你不能只提问题，更要有解决问题的行动方案及动手解决问题的能力。

无论是新目标，还是难题的破局，都需要具体的行动计划去实施、勾兑。有可行、好的行动计划、方案才能谋求上面人的加持加分、下面人的认同支持。

2、重构激励，优化规范。

要改变一盘散沙的团队，不在激励与考核这根最现实的指挥棒上动脑筋肯定不行，不立工作规矩、优化工作的流程指定也不好使。

（1）激励粮草先行。

当画大饼、讲情怀对一盘散沙的团队已经失效后，要改变他们就得来点最实际的，改变已经不太起作用的旧激励体系。重新针对目标、人性、单位条件构建有吸引力、挑战性、可得性的激励机制进行谋划。想盘活团队没有新的激励与考核，根本就不现实。

但动薪酬福利体系对新团队领导是一个巨大的挑战，如果没有最高领导的支持，很难被允许开小灶（很多新提拔的团队领导者没能在这一块去挖掘、发挥）。想推进新的激励机制，就得祛除最高领导担心只涨成本、待遇，不涨业绩、价值的顾虑，需要通过配套的考核来给最高领导一颗定心丸。在这个点上既要敢想重新构建，又要尽量挖掘原有的福利体系潜力。

（2）考核评估跟上。

要涨工资、福利，也要涨任务、业绩。激励与考核相互作用、相辅相成，这就需要将激励与目标、激励与计划、激励与任务、激励与考核等有效结合起来，干得好就有好处，干得差就有坏处。制定评估与考核体系尤其要注意几点：

• 固定薪酬与动态薪酬相结合，以动态薪酬为主、固定薪酬为辅。
• 薪酬与任务、业绩要具有指向性、差异性、可得性、增长性。
• 考核的结果一般以“271”或者“361”为原则，少部分人最优，大部分合格，一部分人不合格。
• 评估与考核要明箱操作，以结果说话。

（3）规矩流程促效。

对于新团队管理者而言，想提高团队的行动力、执行力，规矩与流程的梳理与重构必不可少，尤其是接手一盘散沙的团队。规范与流程不仅是加强团队管理与立威的核心抓手之一，也是提高团队工作效率的基础与工具。

梳理单位、团队的业务特征及过往既有规范与流程利弊，针对职能职责边界、目标与计划、人际原理、效率优先等因素重新构建更具有针对性、有效性且适合一定时期的新规范、新流程、新制度。

3、向外索权，向内立权。

领导者的权威既需要自身领导水平及人格魅力所带来的新型权力，又需要更高领导及角色所赋予的传统型权力，两者相互作用，不可或缺。

（1）借用上级的资源与优势。

大多数情况下，一把手很难在初期对某个新提拔的团队管理者充分相信、授权，他们往往都是边走边看。想盘活散沙的团队，如果没有高层领导的资源倾斜与支持，团队领导仅仅凭自身能力很难有大作为。无论是拟定的目标、计划的实施，还是关于激励机制与考核的落地，还是对团队的整合，没有高层领导的授权与助推，给你站台、背书，将很难推进下去。所以，要通过向上管理，让高层领导感知到你的方案亮点与利益点，通过价值能换回稳步推进、大施拳脚的资源与空间。

（2）促进平级的协作与帮助。

工作即协作，谋取高层的资源加持固然重要，但也不能忽略了平级的协作与帮助。一方面，尽管高层领导能为你背书、站台，但不可能代替你去做，该协调的要协调、该沟通的要沟通，得自己上阵；二方面，取得兄弟部门的支持与帮助不仅有利于部门整体工作的开展，还能营造良好的团队外部环境，更有利于腾出手脚来搞内部团队建设。

（3）内部塑造个人领导权威。

作为新团队管理者，没有权威就无法施加影响，没有影响力也就无法影响到团队的想法与行为。一盘散沙的团队一定缺乏大家认可的权威领头羊。但这个权威既不是单纯地依靠平台和角色赋予的传统权力取得，更不是靠打压塑造，而是靠平台赋予的传统权力及个人领导力所产生的新型权力而合成。

领导者在团队内部立威可以做正确的事、立合理有效的规矩、建实用高效的流程、注个人素质、能力、尊人格、创做事的空间、助他人取得成绩、帮别人成长、促团队取得应有的回报等方面进行切入建立的。

第三步：排兵布阵，统筹组织

谋是为了动，在大盘、大事谋划的差不多后，就该走第三步了：进行排兵布阵，统筹组织。

1、优化团队，识人用人。

即使是一盘的团队散沙，也不代表团队的个体就一无是处，没有能力和价值，他们或许只是欠缺一个发挥价值的土壤和场景。

（1）盘点团队，心中有数。

盘点当下团队，做到心中有数是用好团队的基础，在盘点时特别要注重几个区分：

• 区分好真把式、傻把式、假把式的人；
• 区分正能量的人、负能量的人；
• 区分好能力强弱、人品高低、态度端正与消极；
• 区分好有想法想干事、能拉拢的人，哪些是想划水、用不上的人

（2）用事找人，用人找事。

盘点是为了做事用人，用人做事。不同的工作就要用不同功夫的人，打硬仗就需要用过硬的人。作为团队领头羊核心工作就是要将当前团队成员的积极性都调动起来，把他们的特征优势都用好、发挥出来。比如，干实事就用务实的人，协调就要会沟通的人，想法子就用有创意的人，鼓动人就要用正能量、精神饱满的人等。

为目标不拘一格，为了结果不顾一切，要多用真把式的人，善用傻把式的人，巧用假把式的人，将每个人的长处结合公司业务及发展计划用好、用足，尽量规避掉其不足之处，存在明显短板之处，把人与事匹配好、匹配准。

尽管要用好现有团队成员，但不意味着就要一味讨好，当烂好人，对于团队里一些人事无法匹配、不利于目标及不愿做出改变的个别顽固分子，该放弃时要果断出手，坚决予以剔除队伍。

（3）抓住关键少数，形成骨干核心。

用人先抓住对自己有用、有利的关键少数骨干，然后通过“以少带多”，慢慢形成有利于自己开展工作的团队氛围。充分团结并发挥好关键少数的引导作用及智慧能量。

“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，通过头脑风暴的形式与场景让核心骨干成员参与计划与行动的讨论、决策，不仅能弥补团队管理者个人因视野、认知、专业、精力等方面的欠佳与不足，还能激发骨干积极参与的工作激情，能让团队骨干体验到被尊重、被认可的价值。

2、抓住重点，分责分权。

（1）紧盯目标，分清主次。

紧盯目标就是要以结果为导向，就是为了实现理想的业绩，让是为了让团队倡导胜利与价值的果实，这不仅是给团队一个希望、反馈，也是给自己的领导及领导的领导一个积极的回馈，打消他对自身能力、水平的顾虑。

紧盯目标要分清侧重，排除干扰，知道什么是自己要做的，什么是自己想做的，什么是自己该做的。知道自己什么阶段该做什么事，该需要抓住哪些核心与关键。这不仅要搞好团队整体目标、计划，还要搞好个人目标计划。

（2）授人责权，数据到人。

把可衡量的指标、任务分解到具体的岗位、个人头上，让团队成员特别是骨干把担子挑起来；把相应的执行任务、落实工作的事权、支配权等授予到位。能放的权力都尽量放给承担任务、工作的当事人，能讲明、讲清规则、资源、路径等都事先讲清，团队管理者则抓好关键骨干的考核权、最终审批权、督导权，尽量做到有分、有放，有松、有抓。

（3）当好店小二，做好润滑剂。

当团队领导绝不是动动嘴、挥挥手这般简单，更应该在目标决策与计划部署后积极地给团队当好“店小二”、做好“服务员”。好的团队领导者都会全力以赴地帮团队扫清工作开展过程中的一些障碍，尽可能多地提供利于他们推动工作的各种支援与服务。一个领导者只有为团队指明方向，为团队排忧解难，才能让团队感受到领导的引导、指导、疏导的魅力，才会慢慢向领导靠拢。

3、统一战线，组织实施。

（1）统一认识，宣讲培训。

在团队里，每个人都有自己的认知、思维和想法，不是每个人都能对目标、计划指标，实施路径、策略与方法都会有正确的理解，趋同认可。为了统一战线需要用好一切道具与场景来加强宣讲与培训：

一方面，注重团队成员的事先（新目标、新计划出台前参谈论、意见与建议输出、资料提供等）的参与，认可并珍惜自己的价值与劳动；

二方面，注重目标、指标、方案的解释。通过横向、纵向对比，拿数据、摆事实，让团队成员明白目标、指标的意义，了解行动实施的责任、实施路径、操作策略方法、资源支持、利益关切等；

三方面，注重对实施动作所需知识、技能与实施过程中可能的问题及应对进行讲授、培训与预案讲解，让团队成员吃下定心丸。

（2）看板管理，把握进度。

不对比就不知道快慢、好坏，管事、管团队要善于用看板管理的思维与工具进行对比、赛马。看板管理不仅是为了知道做到什么程度，也是为了知道做得怎么样，更是为了明白谁做得好、谁做的差，让团队每个成员对于阶段性工作进度与绩效自我对比，了然于胸。

计划与任务表单及进度与结果要上墙公开、公示，比如：将全年各个系统的主要指标与工作计划的月度分解计划公开公示（特别是业务与市场部门，具体到月、具体到个人），并将每月实施与达成情况进行“红、黄、绿”旗子标注，随时注意工作的进展，业绩达成的时间进展、进度等。

看板管理主要抓好三张表和一场会：三张表为《实施项目与进度表》、《年度指标月度、周分解表》、《月度指标计划与达成对比表》；一场会为周工作小结例会，例会的重点就是系统和个人上周工作的进展与成果、遇到的问题，下周的工作计划与需要的协助，每次例会都要形成指向性结论。两者协调配合，每周一通报（直接在上墙的表达上标注体现及在团队工作群里公开）。

（3）加强沟通，协调协作。

工作即协作，协作就需要沟通协调。但人的屁股决定脑袋，人与人之间的交往与合作并不那么容易，协作除了靠职责、规范与流程外，更要靠沟通。沟通协调到位了就会产生生产力，沟通协调不到位就会产生阻碍力。

团队管理者加强沟通协调需要把握好：

其一，主动作为，本着真诚、尊重、互惠原则，抓住沟通双方或矛盾双方的核心在乎点与利益点，以说动为目标，而不是说教；

其二，充分利用自身角色与平台的优势积极帮助与协调跨部门之间的沟通，为团队内部创造多场景的沟通机制与沟通机会，出现问题与矛盾及时引导、协调与化解；

其三，经常深入一线，充当好团队协作的链接器与润滑剂。

第四步：成绩优先，狠抓落实

胜仗是治疗团队疑难杂症的一副好良药，用胜利的战绩来反馈激励团队、提振提升团队了，特别是接手新团队的前期，越早产生成绩越好。没有得力的过程保障，结果就只能成为一句空话。

1、冲锋陷阵，一线帮扶。

光在办公室看数字报表是不够的，数字报表都有滞后性，且已经成了某种不可扭转的结果。一线才是真正检验与压实工作的阵地，才是抓业务、抓落实的后盾和保障。

（1）带头示范，深入一线。

团队不仅看领头羊怎么说，更会看领头羊怎么做。领头羊只有挥着枪站在队伍前面指着前方说，“兄弟们，咱们一起上”，团队成员才会心甘情愿地跟着你上。团队管理者深入一线，带头示范更能激发斗志、传导压力。

（2）现场督战，现场帮扶。

现场督战是为了压力传导，及早断了团队成员应付差事、忽悠上头的念头与想法，在工作部署说明、说清后，领导只有盯得紧、团队才干得快。同时，一线督战目的是为了提前发现、预判问题并及时和团队一起解决问题，通过过程管理把控工作进度。

（3）加油鼓劲，疏通疏导。

深入一线是为了给团队加油鼓劲，鼓舞士气，也是为了洞察团队的工作与精神状态，及时进行必要的干预和疏通、疏导，包括协调、疏导团队成员工作之间的冲突，确保团队工作落实的效率与质量。

2、找准突破，点上开花。

领导带新团队就像初创企业那样，资源一定是残缺、有限的，而需要用资源的地方又实在太多，此时，唯有找准关键点，通过花大力气、下狠功夫把有限的资源用在某个点上进行强力突破并开花结果。

（1）加强一处。

所有成绩和成功都会有个转折点，这个转折点就是某一业务或工作场景在火候、度量、时间的帮助下经过从量变到质变的积累后爆发的结果。要想取得成绩，就得从若干面、若干点上根据市场及业务的特性，团队特点，自身资源现状找到最适合借力、省力又能快速见效果的这个业务或工作场景，集中力量突围、突破。

（2）烧高一度。

烧水只有当水温达到100度后才会滚开，这与我们工作的火候一样。事成不成，不是方向、策略、方法不对，而是温度、火候还差那么一点导致我们没有见到水开的效果。在缺资源及有限资源的情况下，为了把水烧开，就要求我们集中力量办大事，把有限的资源集中到最能产生业绩的地方，切忌撒胡椒粉式的做法。

（3）行深一处。

其实，一时成功的聪明人并非本事真大，只不过偶尔的运气在发挥作用，而那些傻子也并非是真傻，只不过是人家在一个久久为功的事上本着长期主义、一直专注着。在资源相当、路径相同的情况下，坚持比别人再多走几步，甚至更远，不见楼兰终不还的人一定会笑到最后，也是能成大事的人。往一个方向多走一段，时间会给出答案，也会赐予果实。

3、阶段总结，优化复制。

一个能取得战绩的团队一定是一个基于且善于不断试错、及时复盘与优化改进的。一个团队不断扩大战果、持续取得胜利一定是基于一套能快速复制且行之有效的战法。

（1）回头看看。

带领团队作战不能总低头跑路进攻，得时不时要回头看看、四周望望，看过去经历了什么沟壑，哪些是不必要经历的，哪些是必须要跨越的，哪些是还没有注意到但影响至深的？有哪些方法欠妥，有哪些做法值得发扬、复制？回头看看就是为了更好地复盘，通过做的行不行、好不好、值不值的审视与复盘，为下一阶段的工作与行动积累可以复制、推广的经验。

（2）改良优化。

在回头看看的基础上，针对团队的计划与实施、分工与协作，流程与路径、策略与方法、进度与效率、支撑与服务、状态与士气等维度进行认真梳理和分析，找出不足点，提炼闪光点，找到应该改良的地方，为下一步精进与提升做好基础。

（3）复制复制。

不管是企业，还是团队，不能被自己和合作伙伴复制的生意不会是好生意，不能被团队自身复制的方法、战法不是好的打法。团队持续取得成绩、赢得发展一定是基于可以复制的打法。对团队阶段性工作进行复盘、优化，核心目的是为了更好地推广与复制行之有效的玩法。

第五步：建设团队，拓展空间

团队的成功就是领导的成功，团队的失败就是领导的失败。团队建设不是一时之力，而是持续之功。

1、营造团队氛围。

（1）让工作更顺畅。

通过岗位职能边界界定、流程优化、计划地图、事项帮扶、技能培训、关系协调等让团队的工作开展与推动更加顺畅。

（2）让心情更愉悦。

在内部积极倡导公正公开、坦诚布公、风清气正、积极乐观的氛围，避免无端打压、穿小鞋、打小报告、编是非的歪风邪气。正确对待团队成员出现的工作问题及心态问题，采取适当的手段和措施引导、疏通及化解。尊重团队成员人格，尽量让团队成员在工作中保持良好的心情。

（3）让配合更默契。

经常组织一些关于计划、目标、创意、方案、执行等方面的头脑风暴、恳谈会、协商会让团队成员之间能发现别人的闪光点及个性。时不时地利用有利的放松、交互的场景进行团建，让团队成员增进了解，增进融合。适时开展角色互换体验，增加彼此岗位的了解与认识，增强协作配合的认识，比如轮岗，比如会议主持轮换等。

2、帮助个人成功。

（1）积极创造机会。

人靠事来磨，事要人来磨；事事都靠磨，人事都要磨。在从事的事中取得成绩是一个人开悟、提升的良药，只有有试错、施展的机会才有取得成绩的条件。真正能让团队成员进步、成长的就是给他们做事的机会与空间。一个合格的团队领导要敢于、善于给团队成员创造条件和空间，并适当加重担子份量，让团队成员不断有挑战、不断有惊喜。

（2）注重技能提升。

对于团队而言，无论是新人，还是老人，事变了人就要变，只有他们解决问题的能力提升才能促进目标结果的达成，才能促进团队的发展。而提升他们解决问题的能力最好的途径只有两个：一是针对工作、业务场景的专业技能培训，提前储备好解决问题的预判与动手能力；二是通过实践中的试错、复盘总结应对与解决问题的能力。

（3）帮助潜能激发。

每个人都是有潜力的，但潜能激发需要触点和场景，就像人只有在平台上才能发挥体现价值一样。一个好的团队领导者就是要善于利于各种触点和场景帮助自己团队成员激发、释放内在的潜能。比如，给更大的担子，给全新的任务，更好的回报，帮助他们取得成绩等。

3、促进团队发展。

（1）持续取得业绩战绩。

没有持续的业绩与战绩支撑，什么团队发展、个人发展都只会是一句空话。促进团队发展最有效的途径就是带领团队不断打胜仗、取得持续性业绩。团队发展到什么程度就有什么样的空间，发展决定空间，业绩决定发展。

（2）更大的空间与舞台。

我们从业务员起步，经过努力晋升为销售经理，再凭借出色的综合实力做到销售总监，这每一次职位进阶都会迎来一次新的台阶和发展。团队也是这样，从区域/项目团队发展到分公司团队，再发展到事业部团队，团队越发展，团队成员才越具有发展的希望与空间。

（3）团队获得增值回报。

说一千，道一万，人们之所以这么努力最终不都是为了获得好的回报嘛！没回报或者没有超值的回报，再好的团队慢慢也会变成一团散沙的团伙，甚至还不如团伙。团队领导者不仅要带领团队打胜仗，还要会给团队分饼，让团队在不同的发展阶段及取得的成绩获得物质上、精神上的回报，比如，收入、福利，职位、获得感、成就感、价值感等。无论是当下，还是将来的物质与精神回报，最好要稍微超过他们的预期或者超过同期同行平均水平。

第六步：注重修炼，持续作为

拿破仑说过“一头狮子带领一群羊能打败一头羊带领的一群狮子”，可见，强将手下无弱兵，团队战绩如何，核心取决团队领导者。要成为一个有作为、强影响力的领导者，唯有靠日积月累的修炼与学习。

1、捍卫原则、立德立行。

（1）态度第一，温度第二。

如果团队出现了“具有传染性的乱苹果”，在价值分析与教育后烂苹果仍没有改善，就应该果断扔掉；如果团队有人突破了组织底线，不采取措施就会出现更多人、更多次的类似事件。对于诸如此类现实，一旦管理态度缺席，规则与制度就容易遭到践踏与突破。一个不会捍卫规则、有明确管理态度的领导者是无法管理好团队的。管理一定要有态度，但不影响执行有温度，说执行要有温度，是指在工作流程设计与设置、团队考核激励、团队工作支持与服务、团队发展与文化建设等方面要遵从人性、遵循合理性、尊重人格。

（2）奖惩分明，及时兑现。

领导是好人做不好，坏人做不长，这里面好与坏其实就是关于奖惩设置的是否合理，合理的奖惩机制与制度能不能得到公开、公正执行，执行的有效期是说到做到、马上兑现，还是说一套做一套或者下不为例，兑现的场景如何？领导怎么说，怎么做，下面的人都会看在眼里、想在心里、反应到行动里，只有当领导做得到位，他们才会按设定的轨迹来。这些都要求团队管理者不仅要会规矩、搞规范，还要做好奖惩分明、明箱操作，更要利用合适的场景及时兑现，这也是塑造领导权威的基本抓手之一。

（3）人格筑底，善于利他。

好人格更容易汇聚能力。欲取之，先予之，你想从别人身上得到点什么，得先给予别人点什么。在团队里，团队领导者是最后获利的，也是获利最大的，但在自己获利之前先要让团队成员获得回报，只有这样他们才会为你卖力。有功劳就想抢、有好处就想捞，不懂尊重他人人格的团队管理者很难成为一个被别人拥护的领导者。好人格、善于利他的领导者更容易促进团队发展、赢得尊重。

2、目标驱动，事变人变。

在企业经营中，带兵做战不是一场战斗，而是一路战斗，是持续的管理活动与行为。在这个过程中，团队管理者需要不断经营目标、经营人才才能确保事业长期、更好的发展。持续当好团队管理者就得靠目标、规则驱动，把握事变人变的基准。

（1）挑战更刺激性的新目标。

当所从事的事不再具有挑战性、没有新鲜感，人就容易变得疲沓，失去斗志。在物质回报相对完善、合理且体系相对稳定、成熟的团队中，保持团队活力的最好方式就是根据发展的趋势与阶段不断树立具有挑战性、刺激性的新目标，依靠目标驱动团队。

（2）用目标与规则去指挥人。

在团队没有成型、规模不大，也没法自驱之前，领导者既要盯事，又要盯人，还要盯规则。一旦团队慢慢融合，开始发展了，人盯人的作用就要开始弱化，需要用规则和目标盯人。团队越大、越成熟的象征就是依靠文化规则、目标指挥，驱动。

（3）事变人变，人变事也变。

如同企业多元化经营一样，如果一个项目变了（事变了），如果人没变的话，那这个新项目90%的概率不会有好的结果（我们身边太多的企业用事实在证明）。究其原因在于新项目注定会对人的思维、专业能力、推进决心、资源支持等会有新的要求，如果相应资源的配套，很难干出动静。所以，团队管理者当自己项目之事、目标之事变了之后，一定要求人也要有改变，换脑子、换思维、提业务素养，如果换不了脑子就要换人。

3、加强学习，持续精进。

领导，领导，核心是要能对人进行引导、指导、督导、疏导。带团队的领导者唯有不断加强自身学习修炼，提升自身领导力才能领导团队持续取得成绩、到达一个个新的高地。

（1）提升对事性的把控。

无论是团队管理者，还是团队成员，没有事这一具体载体和土壤，本事再大也不会发芽及开花。对事物共性、本质、规律、趋势等特性的把控是领导带领团队创造价值的第一步。对事性的洞察、挖掘、把控是一个需要知识、经历、经验、视野、思维等认知积累与提升的过程，这种能力几乎不会与生俱来，而是靠后天实践与积累而来。

（2）提升对人性的把握。

团队管理者用人、管人核心就是占据人心，而占据人心的前提是知人性，拢人性。中国自古就有“七情六欲”之说，七情即：喜、怒、哀、惧、爱恶、欲，六欲即：求生、求知、表现、表达、舒适、情欲），它不仅是对人性、人需等人之道的分析、归纳的总结，也是对人与人、人与物之间关系维系及管理的指引。

要管理好团队，前提是先知道人性所蕴含的诸如“需、贪、欲、利、麻、懒、善、情、喜、怒、痛、惧”及“渴望被关注、尊重、理解”等一些构成要素及特征，只有对人性够了解、对个道够明白，能做到心中有数，并在此基础上充分利用与运用个体特征与群体特性的正反两面的规律，顺势而为、因势利导就不是什么高不可攀的事。领导者管人搞到最后就是挖人性，晓人欲，理人行，说很简单，做却不易，需要个性天赋加后期修炼。

（3）提升自身的领导力。

尽管领导力不用时不显山露水，一旦要用时却底色毕现；尽管人人都有领导力，但功力与段位却千差万别。领导没有领导力就像人只有肉身而没有灵魂一样，领导缺乏领导力显然就无法对自己及团队施加影响、产生作用力。

无论是把控事性，还是把握人性，这都只是铸就领导力的必要条件，但不是全部条件，是远远不够的。它需要智商、情商、胆商、逆商融合，需要心智力、认知力、决策力、执行力、组织力、学习力、人格力支撑。级别越高，越往上走，对领导力的要求越高，需要加强修炼才能胜任更要的角色。

总之，没钱人是不会来的，没事人是留不住的，没威人是管不住的，想盘活、管好一盘散沙的团队，离开了这些基本要素与系统的支撑是万万不能的。